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劉海龍憑借優(yōu)異的表現(xiàn)完成了從操作序列到技術(shù)序列，再到管理序列的“兩級(jí)跳”。他的成長(zhǎng)軌跡，正是中國(guó)石化催化劑公司積極落實(shí)“科改行動(dòng)”部署，持續(xù)深化“三項(xiàng)制度”改革，打破身份壁壘、暢通人才成長(zhǎng)通道的生動(dòng)寫(xiě)照。

“各位評(píng)委好，我叫劉海龍，想要競(jìng)聘的崗位是中國(guó)石化催化劑有限公司（以下簡(jiǎn)稱催化劑公司）齊魯分公司聯(lián)二車(chē)間工藝主任，接下來(lái)是我的競(jìng)聘匯報(bào)……”

五年前由操作工成功競(jìng)聘為工程師的劉海龍，又一次自信地站到了競(jìng)聘席上。這一次，他的目標(biāo)是管理序列的基層領(lǐng)導(dǎo)崗位。

最終，喜訊傳來(lái)，劉海龍憑借優(yōu)異的表現(xiàn)被聘為催化劑公司齊魯分公司聯(lián)二車(chē)間的工藝主任，完成了從操作序列到技術(shù)序列，再到管理序列的“兩級(jí)跳”。他的成長(zhǎng)軌跡，正是催化劑公司積極落實(shí)“科改行動(dòng)”部署，持續(xù)深化“三項(xiàng)制度”改革，打破身份壁壘、暢通人才成長(zhǎng)通道的生動(dòng)寫(xiě)照。

打破“大鍋飯”

改革始于最敏感的神經(jīng)——薪酬。在過(guò)去，該公司一定程度上存在的“干多干少一個(gè)樣、干好干壞差不多”現(xiàn)象，磨平了一些職工的銳氣。要打破僵局，必須先從分配機(jī)制上動(dòng)刀。

催化劑公司以壯士斷腕的決心，穩(wěn)步推進(jìn)薪酬差異化分配改革。他們堅(jiān)決摒棄“大鍋飯”思維，建立并完善了以崗位價(jià)值為基礎(chǔ)、以績(jī)效貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的薪酬分配機(jī)制。員工的收入，不再僅僅與身份、工齡掛鉤，而是更多地與崗位責(zé)任大小、工作能力強(qiáng)弱、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)高低緊密相連。

齊魯分公司分一車(chē)間主任劉浩的經(jīng)歷就是這一改革的生動(dòng)注腳。這個(gè)2018年參加工作的90后，憑借扎實(shí)的技術(shù)和突出的業(yè)績(jī)，僅用7年多時(shí)間就完成了從技術(shù)員到副主任再到主任的跨越，成為齊魯分公司最年輕的車(chē)間主任。

“大家以往普遍認(rèn)為，工作就是熬資歷。如今只要足夠優(yōu)秀、能夠創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的效益，公司就會(huì)給予匹配的待遇和發(fā)展空間，真正實(shí)現(xiàn)優(yōu)績(jī)優(yōu)酬。”劉浩感慨道。

這場(chǎng)改革，如同在平靜的湖面投下了一塊石子，激起了層層漣漪。它讓“價(jià)值創(chuàng)造”成為衡量薪酬的核心標(biāo)尺，讓一線操作人員看到，只要技能精湛、業(yè)績(jī)突出，同樣可以獲得令人羨慕的回報(bào)。

齊魯分公司分二車(chē)間白班班長(zhǎng)張忠自1989年參加工作以來(lái)，扎根生產(chǎn)一線，憑借過(guò)硬的技術(shù)功底成為大家公認(rèn)的“定海神針”。他主動(dòng)鉆研生產(chǎn)工藝，成功攻克X型分子篩產(chǎn)品收率低等難題，通過(guò)對(duì)分子篩改性工序的連續(xù)改造，每年為企業(yè)創(chuàng)效420萬(wàn)元，并大幅降低勞動(dòng)強(qiáng)度。2021年，他獲評(píng)催化劑公司首席技師，個(gè)人年度績(jī)效收入超過(guò)了本車(chē)間主任?！安僮鞴じ珊昧苏諛幽苣酶咝剑　睆堉倚χf(shuō)。

薪酬的“指揮棒”效應(yīng)開(kāi)始顯現(xiàn)，廣大員工特別是基層操作工的學(xué)習(xí)熱情、鉆研勁頭被空前激發(fā)，為后續(xù)更深層次的改革奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

拆除“身份墻”

如果說(shuō)薪酬改革解決了“愿不愿意干”的問(wèn)題，那么打破身份界限，則是要解決“能不能上”的問(wèn)題。

長(zhǎng)期以來(lái)，“工人”與“干部”之間仿佛有一道無(wú)形的墻，阻礙了人才的順暢流動(dòng)。催化劑公司大力推進(jìn)人才成長(zhǎng)通道建設(shè)，暢通管理、專業(yè)技術(shù)和技能操作三支隊(duì)伍人才貫通通道，大力推行公開(kāi)競(jìng)聘。

一時(shí)間，“競(jìng)聘上崗”成為熱詞，能力取代身份，成為晉升的核心標(biāo)準(zhǔn)，為一線員工開(kāi)辟了新的成長(zhǎng)路徑。

劉海龍、崔魯寧等8名優(yōu)秀操作工，正是通過(guò)這條全新的“賽道”，成功轉(zhuǎn)型為工程師，實(shí)現(xiàn)了職業(yè)生涯的第一次飛躍。

“把工作干好，把本領(lǐng)練好，有能力就再多學(xué)點(diǎn)……感謝公司的改革給了我們機(jī)會(huì)?！边@次成功應(yīng)聘為特材車(chē)間工藝主任的崔魯寧，道出了許多一線員工的心聲。

五年來(lái)，該公司陸續(xù)有20多名操作工通過(guò)競(jìng)聘，走上了技術(shù)員、統(tǒng)計(jì)員、安全員、銷售經(jīng)理等崗位。

原齊魯分公司操作工臧運(yùn)祥就是跨崗成長(zhǎng)的突出代表。2017年，他通過(guò)競(jìng)聘從操作工轉(zhuǎn)型為銷售員。剛轉(zhuǎn)崗時(shí)，面對(duì)陌生的市場(chǎng)和客戶，他一度壓力巨大。但憑借在車(chē)間積累的生產(chǎn)工藝知識(shí)，以及用心了解客戶需求，他一次次及時(shí)為客戶解決技術(shù)難題，逐漸贏得信任，被客戶親切地稱為“臧博士”。如今，他已成長(zhǎng)為銷售骨干，2022年被任命為催化劑華北銷售中心副經(jīng)理。

“從操作臺(tái)到談判桌，是公司給了我跨界成長(zhǎng)的舞臺(tái)?！标斑\(yùn)祥感慨道。

搭建“立交橋”

改革的最終目的，是讓最優(yōu)秀的人才脫穎而出，并流動(dòng)到最能創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵崗位上。從操作工到工程師是突破，而從優(yōu)秀的工程師中選拔管理者，則是改革的深化。

劉海龍和崔魯寧的第二次競(jìng)聘成功，標(biāo)志著催化劑公司的人才培養(yǎng)與選拔機(jī)制進(jìn)入良性循環(huán)。他們既精通實(shí)際操作，又經(jīng)過(guò)了技術(shù)崗位的歷練，對(duì)生產(chǎn)流程、技術(shù)瓶頸、團(tuán)隊(duì)協(xié)作有著更為深刻和全面的理解。

“將他們選拔到工藝主任等管理崗位，是對(duì)其個(gè)人能力的認(rèn)可，更是公司堅(jiān)持‘人崗相適、以用為本’人才理念的體現(xiàn)?！饼R魯分公司黨委書(shū)記孫波說(shuō)。

這一改革的深化，推動(dòng)技術(shù)與管理深度融合，極大地提升了創(chuàng)新活力。它向全體員工傳遞出一個(gè)清晰而強(qiáng)烈的信號(hào)：在催化劑公司，成長(zhǎng)沒(méi)有邊界，舞臺(tái)無(wú)限寬廣。

改革激活了“一池春水”。如今，這片水面上波光粼粼、生機(jī)盎然，更多的“劉海龍”和“崔魯寧”正在各自的航道上揚(yáng)帆前行，共同匯聚成公司高質(zhì)量發(fā)展的磅礴力量。